3月7日，公司宣讲团圆满完成三届一次职代会暨2018年工作会议精神宣讲任务。这距离宣讲团成立9天，宣讲覆盖10家单位共计800余人。
2月26日，公司召开节后工作动员部署视频会，对宣讲公司“两会”精神提出意见。次日，公司成立宣讲团，公布成员名单，并提出具体要求。宣讲活动正式拉开帷幕。
宣讲团成立之后，各小组及时奔赴相关单位，不仅作宣讲报告，有的还与宣讲单位领导班子和职工代表进行了面对面交流研讨，有的到一线项目调研座谈，释疑解惑。本次宣讲活动引起了强烈反响，不少职工表示既“解惑”又“解渴”，各单位迅速行动，为推动精神更好落地，掀起宣讲和对标工作热潮。
为何讲，讲什么？
以落实推进发展新局面，重点讲清讲透这些方面
开展宣讲活动，就是要把宣讲公司“两会”精神与学习贯彻党的十九大精神和中国交建2018年工作会议精神结合起来，与推动企业改革发展重点工作结合起来，与各单位职代会和工作会结合起来，切实把中国交建和公司的发展战略、重大部署落到实处，把公司各项工作推向新局面。
宣讲内容主要有这几个方面：中国交建发展成就和经验、新时代下改革发展新格局及战略部署、2018年目标任务和重点工作部署，以及隧道局对标管理要求、“一二四五八”发展战略和实现路径、2018年重点工作部署。
针对各公司发展实际，宣讲团还提出了指导意见。如针对提升专业优势，指出盾构公司要加强盾构施工标准化水平，不断开发大盾构市场，开创新发展领域，当好“中交地铁排头兵”，电气化公司要大力提升电气化领域的一揽子服务水平，以专业化特色产品推进综合发展；针对五公司承建隧道里程在全局占比最大，指出要把隧道施工当作政治工作来抓，加强管理工作；针对区域市场开发，指出二公司要以甘肃、陕西两省固有市场为抓手做好市场开发，四公司要承担好隧道局在川渝地区发展的重任，抓重点、破难点、创亮点。
谁来讲，怎么讲？
宣讲团为你“敲黑板”划重点
宣讲团共设7个组，由公司领导成员担任小组组长，相关部门负责人担任成员，组长不仅要带队，还要亲自去讲。开展“两会”精神宣讲活动，不仅是公司的首次举措，而且一开始就是高规格的“配置”。
为讲全、讲准、讲透精神，确保各单位准确掌握精神实质，每一位小组组长在出发前都认真备课，在进一步巩固、熟练掌握精神的基础上，指导业务部门梳理中国交建工作会和公司“两会”精神重点，制作了演示文稿。
宣讲团以参加各单位职代会和工作会的形式，在大会上为各单位参会的领导班子、中层干部、职工代表和一线代表解读，不是简单的念稿子，而是“敲黑板”划重点。中国交建的发展战略和总体布局对隧道局的规划发展有什么启示，如何落地？当前面临什么形势？为什么要对标管理，和谁对标，怎么对标？“一二四五八”这简单的5个数字蕴含了公司什么样的战略思维和方向路径，要通过哪些举措去实现？2018年重点工作有哪些，怎么去做、去保落实？一场宣讲至少2个小时，最长的总时长达到了4个小时，不仅要讲，还要让每个人都听得懂、记得住。
宣讲组还参加各单位的交流研讨会，抽空到一线项目调研，针对重点内容提出了具体要求。如在华南公司宣讲时指出，要加强过程审计工作，提升精细化管理水平，加强信息化建设，提高工作效率；在北京公司宣讲时指出，项目管理是企业的基石，要实现经济效益、社会效益、人才效益的统一；在华北公司宣讲时指出，机关建设要明确职责划分，杜绝推诿、不负责、不作为态度，形成高水平的机关管理团队；在南京公司宣讲时指出，要转变思维努力适应新形势，抓好项目管理团队和技术管理团队两支队伍的建设。
效果如何？
各单位迅速反应，对标成为新风尚
宣讲后，不少单位迅速响应对标要求，并成立由本单位领导班子成员担任小组组长的宣讲团，深入一线宣讲精神，各自都采取了富有特色的举措。
北京公司提出夯实管理基础，完善管理体系，提高执行能力，强化改革创新，将15个在建项目划分为东北、华北、南方3大区域进行宣讲，全面部署节后复工和对标工作。目前，该公司已完成全部对标计划工作，所属5个在建项目已发出“大干”热潮动员令。
二公司提出培育“两专多能”一体化业务发展模式，加强“四项机制”建设、机关作风建设和人才队伍建设，全面推进形成科学管理新格局，3支领导小组前往在建项目进行宣讲和复工帮扶。该公司召开2次对标工作会议，查找不足，分析原因，梳理对标重点，并已完成对标单位联系工作。
南京公司提出以提高发展质量和效益为主线，强基固本，提质增效，全面推进专业化高质量发展，7个检查组完成对10个项目的宣讲，以及复工开展和制度落实情况的检查，还通过召开反馈会、交换意见、限期整改等方式，把各项工作落实落细，切实解决业务上存在的问题。
四公司提出以改革创新为引领，以体系建设强基固本，以价值创造提质增效，以特色专业推进综合发展，5个宣讲组到13个项目宣讲精神，提出要紧跟隧道局步伐，将责任落实到个人，细化、量化工作计划、任务和时间节点。该公司确立了对标方案，完成了首次对标学习。
五公司提出以“双轨”为中心，投资现汇并举，力争产业链、利益链上游，深入12个项目宣讲、调研、座谈，并采用闭卷考试的方式以学促进。为提高整体盈利能力，该公司创新精细化管理模式，将在今年全面推开。该公司已经完成对标工作计划，确定了对标单位。
盾构公司提出以“稳基提质、改革创新”为目标，当好中交地铁排头兵，争做大直径盾构先锋队，宣讲和实质对标工作同步展开。同时建立了全覆盖的区域联系点，每名班子成员对接50至60名员工，开展全员交流谈话和困难帮扶工作，以文化引导汇聚向上力量。
华北公司提出对外对标，对内对表，集中管控，集约发展，该公司负责人带领市场开发部、河北地区项目经理，到河北省沧州市对标学习当地企业的创新管理模式、市场开发理念、项目标准化建设等先进经验。同时开展市场开发调研，加强与当地企业的战略合作关系。
华南公司提出以统筹经营布局，优化管理体系为主线，强化项目管控，注重创新提效，3个宣讲组前往7个在建项目全面解读会议精神，营造良好学习氛围。该公司已编制对标工作计划，确定对标单位，部分项目已完成专项对标工作，取得实效。
电气化公司提出找准改革创新发力点，不断提升核心竞争力，为打造高质量、快速发展的专业化企业而奋斗，3个宣讲组到8个项目宣讲会议精神，制定了对标学习方案。
合长项目总承包部、荔玉项目总承包部等成立宣讲团到所属标段宣讲精神和下一步工作思路，并开展了对标学习工作。
