吾名
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2020-05-11
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随着国有企业改革的不断纵深推进,提高效率、激发活力成为国企改革的基本出发点和主要管理目标。推动企业发展的方式不再是大量投入生产要素,企业管理也不仅仅是挖掘潜力和激励管控,而是通过补充一定要素对企业进行“赋能”,从而形成新的管理模式和运营模式。《纽约时报》畅销书《赋能》提到“赋能已经不可避免”、“赋能=做正确的事”，而作为国有施工企业，要想跟上国家转型升级和高质量发展节拍，挖掘发展潜力，实现稳定增长，那就要弄清楚“赋能”的真正含义和对于施工企业管理作用。
什么是“赋能”？“赋能”不是简单的能力培养和素质提升，而是要实现价值的回流。“赋能”是双向的，包括了自我赋能和赋能予他人。作为企业管理层，要把决策，行动的权力赋予了解情况的一线人员。要做到这一点，就必须对现有的管理体制，文化进行改造，需要从英雄式的管理改为赋能给下级，信任其能够根据情况第一时间处理问题。企业的管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而“赋能”是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层主要提供整合资源式地服务，即“赋能”。
为什么要“赋能”？对于现代施工企业管理，“赋能”的目的不是为了让职工像机器人在正确的时间做正确的事情，而是要培养职工事务决策能力、资源整合能力、应急处理能力。如何引领职工开拓进取，摆脱传统路径依赖？如何提升能力适应新的业态？如何输出标准，实现有追赶者向领跑者乃至领先者的转变？在转型升级过程中，这都是要在“赋能”中寻找探讨的问题。
公司近年来开发业绩持续稳定在百亿以上，特级资质市场引领、拳头产品优势明显、市场类型趋于多样、投资结构日益完善，在高质量转型的积极探索中有了初步的成绩。但对标集团公司高质量发展“五个优化”、“五个升级”的本质要求，仍面临一些问题，如企业快速发展与法律风险防控意识相对薄弱之间的矛盾；经营规模增长与资金风险加大之间的矛盾；“三转”步伐加快与专业人才相对短缺之间的矛盾，以及项目基础管理、盈利能力偏弱偏低等问题，无不制约着企业发展。要想破解以上发展难题，推出付诸实践的变革行动，促进“机制的转型”和“观念的转型”是关键。桥隧公司结合实际，从以下四方面为企业高质量转型发展“赋能”。
一是改革企业管理模式，为下级决策“赋能”。当前绝大多数施工企业都是上级权力相对集中，主导决策，下级负责执行和落实，全员决策的“思想风暴”不够激烈，决策的科学性和及时性往往不够。对于施工企业来说，真正了解基层施工项目实际情况的是一线的技术人员或管理人员，出现需要解决的问题，需要基层人员层层上报，由上级甚至上上级单位决策处理，流程相对繁琐，时效性慢。改革企业管理模式，就是在强化总部战略引领的同时，在最大程度上放权给下级单位决策，真正让基层一线人员担负起管理重任。公司企业管理改革，赋予部门和基层项目更大的权力，更多的责任，以及更强的信任，使他们能够统领组织成员，同时组织成员又很团结且目标一致。
二是建设“赋能”文化，强化内在激励引导。企业文化是公司发展战略与员工共同奋斗目标的结合体，公司的核心文化对员工的思想观念和行为产生潜移默化的影响。为企业职工“赋能”的重要表现之一就是打造让职工充分发挥创造力和执行力的企业文化氛围。以“赋能”为核心理念，大力提倡“放权、履职、尽责、担当”文化，激励职工“主人翁”意识，形成“人人敢于参与决策”的氛围，培养“人人善于参与决策”的能力，激发职工内在积极性和创新性。“自强奋进、永争第一”、“十字工作作风”以及“言必行、行必果、攻必克、战必胜”等企业文化理念在公司充分发挥着正确的“导向功能、激励功能、凝聚功能”，给职工敢干敢拼提供精神保障。
三是“赋能”合作单位，释放管理空间。阿里巴巴不断强调要赋能商家，要赋能中小企业，让天下没有难做的生意，要买全球、卖全球，我们也应强调让公司没有难做的项目。赋能合作伙伴，立足于施工产业链全端，以“高效率、高质量、低成本”为结果导向，在“人、机、物、料”方面给与合作单位更多管理空间，减少过程干预，减少指令要求，从而发挥他们最大积极性。“三基三全四化”是整个中交管理创举，是中交提高市场占有率和品牌影响力的致胜法宝。通过“334”工程建设，赋能项目，赋能合作方，做好前期工作、测量、试验、技术、资源等方面配置、经营帮扶，提供集中化、规模化的职能支撑，提高基层部门的管理效率，形成定位准确、目标清晰、责任明确、资源优质、人事相宜、模式合理、过程可控、结果可评的闭环管理，朝着全要素最优的方向不断努力。
四是推行积分管理，“赋能”职工行为。企业管理的核心要素在于人，培养《把信送给加西亚》书中罗文中尉那样忠诚、负责、担当、敬业的职工，是一个企业做大做强的必要条件。今年，公司力推员工考核积分制，结合集团公司知事识人体系建设，强化流程考核，核心目标就是让优秀员工不吃亏，解决企业绩效激励大锅饭和平均主义问题，淘汰“靠企吃企”之人。通过实行积分制管理，把所有职工纳入积分排名中来，把工作亮点业绩和个人综合表现用积分进行量化考核排名，从“做人”与“做事”两个方面进行合理设计，月度计分，季度排名，年底评选，以积分排名来衡量员工的自我价值，最大限度的调动员工的工作积极性，对有责任心、有担当、有品德、有智慧的优秀人才提档加薪。（桥隧公司党委书记、执行董事/尹玉林）
