肯尼亚蒙内铁路项目于2014年6月1日正式开工建设，担负铁路铺架任务的隧道局第六项目部按期圆满完成了与铺架相关的T梁预制架设、轨枕预制、轨排组装、铺轨、上砟整道、桥面附属工程等各项施工，为铁路静态动态验收做好充了分的准备，确保蒙内铁路2017年6月1日开通试运营。
确定海外项目属地化管理新模式
为探索合作共赢模式，培育当地市场，兑现雇佣当地员工的承诺，自项目筹备阶段，项目部就确立了国内招聘部分专业性强的技工，组建精干项目管理团队，一线施工作业人员均在肯尼亚当地招募的基本管理理念。
项目部依据项目的工程特点，组建了桥梁预制队、轨枕预制队、轨排生产队、道砟生产队、上砟整道队、铺架队、运输队、附属施工队共八个架子队。每个架子队均由管理层和作业层组成，其中管理层由队长、副队长、技术负责人、技术员、安全员、材料员、领工员、工班长组成，其中管理技术干部成员为公司正式员工；领工员、工班长由国内招聘的有经验的作业班组长以及经培训考核后具有组织和操作能力的当地员工组成；作业层为当地招聘的肯方员工及国内招聘的特种作业操作人员组成。公司正式员工由项目部选派；中方聘用人员由公司及项目部在国内社会招聘，当地雇佣的肯方员工由项目部人事部门会同施工队长共同招聘。
项目部将中方管理、技术人员与当地工人整合组建项目团队，没有引入国内劳务分包队，避免出现游离于项目核心管理以外的团体，避免了国内劳务分包管理中经常面临的由于监管不到位，出现工程质量缺陷，安全事故频发，工作效率低下，各种权益纠纷等问题，确保了对项目实施有效的管理，可以将工作重心放在对当地工人贯宣、培训、组织管理上。
有效实施对当地雇员的培训管理
有效实施对当地雇员的培训管理。由于国家法律，文化，习惯不同，一些在国内施工和管理套用的方法、积累的经验就会在很大程度上“失灵”，企业要遵循当地市场规则，严格恪守国内和境外工程所在国的法律、法规和国际公约。更重要的是逐步让依法治企成为企业各级干部和职工内在于心，外化于行的基本理念，这是防范包括海外工程罢工在内的诸多境外风险战略层面的基础。蒙内六标通过完善当地雇员管理制度，采取“师带徒，传帮带”的措施，加强管理和组织方面的贯宣、培训、解释等工作，让当地雇员在短时间内熟练掌握工作技能和组织流程；配置专门翻译及肯方人事负责人，开展与当地员工、工会全方位的沟通交流，积极提拔、扶植品行佳、听指挥、技术好、威望高的“亲中”雇员和员工代表，建立当地雇员的管理体系，将属地化管理落到实处。
项目初期对于当地雇员的培训是项目工作的重中之中，架子队中的领工员、工班长是管理层的施工骨干，也是连接管理层与作业层最直接的纽带，他们负责对了架子队日常生产中相关指令的传达，又对所负责作业工班的施工进行全过程地监管。同时，他们还是所在工班作业层的实际操作的指导老师，起到引领和示范的作用。因此，施工骨干的合理配置会大大缩短施工磨合期，施工骨干的实际操作能力，很大程度决定了所在工班的作业能力和施工功效。在项目初期，技术熟练的中国技工数量配备不足一定程度上影响了标段T梁预制进展，随着中方技工配置快速到位，当地雇员业务逐步熟练，整体施工功效有了大幅提升。
项目属地化管理新模式成效显著
项目属地化管理的新模式产生了极大的施工效力，蒙内六标全面完成了与铺架相关的T梁预制架设、轨枕预制、轨排组装、铺轨、上砟整道、桥面附属工程等各项施工任务目标，在全线组织的四次百日大干劳动竞赛中，蒙内六标获得了一次先进单位，三次第一名，在集团2016年上半年信誉评价中蒙内六标再次获得第一名的好成绩，架子队的执行力、工程质量、施工安全管控水平经受住了考验，事实也证明这种架子队模式是卓有成效的，在当地工资水平远低于国内，而经过培训后的肯方雇员在绝大多数岗位上人均功效可以达到或接近国内水平的情况下，项目人工成本较采取国内劳务分包模式大幅度降低，也对于成本管控措施落实和项目盈利潜能挖掘创造了很好的环境。
项目部每月根据计划对各架子队下达每月质量、安全、进度指标及相应的奖罚标准，各队生产能够在项目的总体安排下，均衡进行，各队间、队内各工班配合默契，工序衔接紧密，保障了项目总体的有效正常开展。各队生产资源可以在项目部总体协调下，得到优化配置，随时调剂，加大了人员、设备的利用率，对于有效降低项目各类风险管控水平效果显著。
增加当地就业机会，带动当地经济发展，履行属地化管理承诺，是中交海外人的责任，也逐渐成为影响海外承揽的重要因素。蒙内六标自进场以来，雇佣肯方员工总数超过3500人，其中技工、机械设备操作手占比超过1/3，在改善当地人民生活，大幅增加就业机会的同时，培养了大批认同中交企业管理文化，具备专业劳动技能的肯尼亚人才，为企业在肯尼亚可持续发展打下了坚实基础。
