2016年5月，李克强总理在国务院常务会议上提出，力争在3年內使多数央企管理层级由目前的5-9层减至3-4层以下，法人单位减少20%左右。此后，国务院国资委颁发文件要求加大央企层级缩减力度，以破解央企管理层级多、法人链条长、管理效率不高的问题。各央企迅速行动，出台政策要求各级单位采取各种措施落实国务院国资委关于“压减”的指示，明确了工作目标，即三年内将管理层级压到3层以內，法人单位减少20%，制定了措施考核办法，狠抓落实，积极推进。在笔者看来，管理层级多、管理链条长及常设公司大小不一造成管理力度层层衰减、管理费用居高不下等问题确实存在，此时提出“压减”恰逢其时。
管理层级多、法人链条长给企业带来的问题及风险很多，就目前建筑企业实际情况，总结主要有以下几点：
一是空壳子公司难于管理，风险极大。近年来，应地方业主要求，公司成立了许多用于投标的外阜经营公司，投标后这类公司并没实际运营，俗称空壳公司。《公司法》中没有空壳公司这个概念，所有子（分）公司对外的经营行为均由上级公司承担连带责任。这样的空壳公司也有法定代表人，有公章，如果任由一个人全面全程管理，没有严格的管控和监督，潜在风险极大。曾经一个空壳公司由于管理疏忽，被当地的工商机关列入《企业经营异常名录》，给母公司管理行为造成很大的负担，信誉造成了一定的负面影响。这些空壳公司必须进行清理，如果不再需要就要抓紧注销。
二是分公司较多，管理幅度大，成本高。国资委开展“压减”工作以来，没有涉及到非法人单位的分公司，也没有对分公司的数量提出“压减”要求。其实从企业整体的瘦身健体、提质增效的角度来看是不全面的。空壳分公司应对工商、税务和上级单位的各项监管，无故增加管理成本，消耗企业利润，没有存在的必要。
三是输血僵尸企业，导致国有资产不断流失。大家把连年亏损，虽资不抵债但又不能破产，靠上级单位补贴生存的企业叫僵尸企业。这种企业我公司没有，但在国企不少。给僵尸企业不断的输血造成国有资产不断流失。僵尸企业也是本次“压减”对象之一，这些企业的员工安置问题也是重要隐患。
本次“压减”工作已近一年，对推进过程中遇见的问题进行了一些思考：
关于层级问题。要求3年以内使管理层级“压减”到三层以内。目前关于层级的计算有两个说法。第一种说集团公司为一级，股份公司为二级，工程公司为三级；第二种说股份和集团为一级，工程公司为二级，下属子分公司为三级。按照基层的实际情况，客观的说一些大工程公司下属的公司是需要的，不能再压了。“压减”层级不宜“一刀切”，不是说层级越少越好，也不是说层级必须统一。在我看来，每个单位的层级应由本企业的规模、业务特点等因素来确定，不能一概而论。
“压减”数量问题。要求将法人单位数量“压减”20%左右，这个指标要按各级单位情况，合理分配，不能均摊。尤其是考核时限要视单位实际情况差异化定制，考虑应包括业务性质、公司规模、空壳公司实际数量、项目进展情况等等因素。
地方政策问题。尽管总理再三强调“建筑市场是统一市场，不能搞地方分割”，但目前一些地方政府还是要求企业要想承揽任务就必须要在当地成立子公司或者将成立子公司作为评标的加分项，迫使企业不得不在当地成立子公司。对此，希望相关部委加大检查力度，落实总理要求，杜绝地方经营壁垒现象。
PPP模式的特殊情况。目前ppp模式已经成为市场开发的主要形势，每一个ppp模式项目都要成立项目公司，这就出现了这边“压减”，那边成立的现象。建议项目公司数量不作为“压减”指标基数，更不应将运营中的项目公司作为此次“压减”目标。
体制机制问题。为什么民营企业没有这类问题？值得思考。建议建立长效机制，通过制定制度和建立考核机制来规范和引导，变企业被动“压减”为主动控制，防止出现反复和反弹。
