十八大以来，中国交建全力以赴稳增长、抓改革、促转型、提质效、防风险，圆满完成各项目标任务，企业绩效全面提升。国资委考核荣获十二连A，世界500强排名大幅跃升，经营规模不断攀升，运营质量持续优化。
五年来，集团新签合同额由5425亿元增长到9508亿元；营业收入从2986亿元增长到4700亿元；利润总额从153亿元增长到241亿元；资产总额由4484 亿元增长到10199亿元；所有者权益由1063亿元增长到2336亿元；累计缴纳税费924亿元。基建板块深挖市场潜力，狠抓项目管理，业绩大增。疏浚板块顶住下行压力，加强资源统筹，勇拓市场。设计板块加大市场营销，拓展业务范围，稳健发展。装备板块加强基础管理，优化市场布局，逆势前行。海外板块紧跟国家政策，突出海外优先，势头强劲。投资板块完善区域布局，创新合作模式，快速发展。地产板块加快结构调整，加快减少库存，触底反弹。金融板块利用社会资本，助力主业发展，成效凸显。
中国交建牢固树立“卓越运营”理念，抓住企业运行关键环节，精准发力，定向施策，以点带面，着力提升公司运营绩效。
创新考核机制。围绕国资委对中央企业业绩考核工作的要求和深化改革工作的总体部署，按照出资人意愿，建立了以价值创造为核心的经营业绩考核体系，考核办法定位准确、分类明确、分级精确、绩效优先、兼顾公平，切实发挥业绩考核的战略引领作用、改革推动作用和管理导向作用。
严格预算管理。按照国资委预算指导意见和年度工作会的要求，编制全面预算，层层分解目标，强化过程监控。把控“两金”、治亏损、降负债等作为提质增效的重要抓手，明确目标，细化措施，严格考核，定期跟踪总结，加强经验交流，遏制了相关指标快速增长的势头。加强资金预算信息化建设，建立了资金预算编制报表体系，提高了资金预算的编制质量和效率，为公司合理拟定投融资规模和严格控制带息负债奠定基础。
坚持对标管理。以世界先进建筑企业为对象，以“寻标杆、找差距、促改进、求发展”为工作目标，持续十年开展对标管理工作。不断强化“对比标杆找差距，对照差距找路径，对照路径定措施，对照措施抓考核,完善考核促改进”的对标理念。不断加大对标结果在业绩考核、评优等方面的应用，使公司各层级对对标管理工作重要性的认识不断提高，追求卓越绩效的文化初步形成，公司各层级、各类型企业开展对标的积极性普遍提高。
强化项目管理。连续开展“项目管理年”活动，下大力气解决项目管理水平下降、传统项目亏损面加大的问题。在项目实施各环节扎实开展降本增效工作，不断优化直属项目管控模式，持续加强并购项目管理展。
推进财务共享。完成财务共享中心区域布局，建立由集团财务共享中心统一领导、境内外多个区域财务共享中心为支撑的统一体系。持续优化直属项目财务共享工作，将直属项目逐一纳入共享中心；探索海外财务共享中心建设，并有序开展试点工作。
强化集中采购。开展央企采购管理专项提升对标活动，实现大宗物资公开采购率、上网采购率、集中采购率、电子招标率四大指标80%以上。加快建设全集团的供应链管理体系，强化采、耗、存核算一体化管理，完善部门职能，努力降本增效。积极推动装备采购电子商务平台的应用推广，完善装备制造产品采购目录，制订供应商管理细则，加强大型装备集中采购管理工作。
深化风险管控。建立健全风险管理体系，推行内部风险管理报告制度，建立适时风险分析、提示、报告和通报机制，确保重大风险事项及时上报。健全重大决策事项的风险管理机制，对企业重大决策事项开展专项风险评估。加强企业内部审计工作，强化财务风险管控，组织开展常态化的财务监督与检查，有效防范重大财务风险。深化企业法律风险防范机制建设，建立与业务发展、商务管理、财务管控、税务策划、风险管理联动的法律风险防范机制，对部分重点项目要强化法律风险的监督管控。
开展“瘦身健体”。围绕贯彻落实中共中央、国务院关于压缩管理层级、减少法人户数的重要部署，扎实推进企业“压减”工作，摸清家底，完成企业信息录入，积极沟通，保障“压减”工作顺利推进，系统策划，制定了切实可行的整体工作方案，制定 “压减”工作考核配套措施，将“压减”工作列入经营业绩考核。
五年来，中国交建的运营绩效跃升台阶。千方百计抓“压减”，顺利完成年度“压减”目标。建立了以价值创造为核心的经营业绩考核体系。大力推行财务共享中心，强化资金管控，资金集中度大幅提升。下大力气治亏损，亏损额、亏损户数、亏损面持续下降。全面推进法治中交建设。加大审计监督力度。完善了安全、质量、环保制度和应急信访管理体系。卓有成效地开展了监事会工作和档案工作。持续优化投资项目、直属项目管控模式和管控机制，进一步落实投资主体和总承包主体的管理责任，深入开展成本管理专项效能监察工作。加强物机采购管理，重大装备集中采购类型不断扩展，通过物资采购平台的应用，节约了采购成本。
